Médiation – Gestion des conflits
Les divergences de points de vue ou d’intérêts, les relations conflictuelles au travail…font partie de la vie et de la vie des organisations en particulier, y compris au plus haut niveau (Dirigeants, CODIR…). Il est donc illusoire de vouloir les éliminer, effacer ou gommer les différences… mais légitime et utile de vouloir les dépasser pour « avancer » malgré tout et ne pas figer le fonctionnement de l’organisation.
Sens de la médiation
Parmi les 3 méthodes utilisées couramment pour traiter et gérer un conflit…
– La domination : le plus fort impose son point de vue.
– Le compromis: méthode la plus classique, la mieux admise dans les entreprises ; mais les termes du conflit ne peuvent que ressurgir plus ou moins rapidement ; le compromis ne crée rien, il s’arrange avec ce qui existe déjà.
– L’intégration (que nous proposons de privilégier) : méthode qui suppose de considérer (après validation collective) que les intérêts en jeu sont légitimes, et donc qu’il existe des intérêts communs (à redire, à réaffirmer) suffisamment forts pour permettre de dépasser les divergences.
L’intégration est certes la plus difficile, exigeante. Mais elle crée quelque chose de nouveau, il s’agit d’une « sortie par le haut ». Enfin, l’intégration trouve sa pertinence dans des logiques d’action et non dans celle des idées, des souhaits (un accord de « vœux pieux » n’a aucun intérêt)
Mission de médiation
Ce qu’elle n’est pas : une mission d’arbitrage, entendue dans le sens suivant : sur un litige bien défini, les parties s’entendent pour choisir un tiers, n’ayant aucun intérêt dans la cause qui lui est soumise, et dont la décision aura un effet obligatoire sur les parties (Il existe une variante possible : lorsque les parties s’entendent pour que l’arbitre présente les solutions sous forme d’avis).
La mission de médiation consiste pour les parties à rechercher à établir ensemble les bases d’un accord, avec l’appui d’une personne d’expérience, extérieure, et acceptée d’un commun accord.
Le médiateur apporte des suggestions, des propositions, qui ne s’imposent pas aux parties. Et ce sont elles qui décident de les reprendre – ou non – à leur compte.
Il ne s’agit donc pas d’une démarche d’expertise (au sens d’une analyse des causes des conflits, litiges ; ce qui reviendrait à juger qui a (eu) tort et raison), mais d’une démarche de conseil, d’accompagnement visant à recréer les conditions d’une confiance mutuelle permettant de travailler ensemble à la réussite des missions sur lesquelles chacun est engagé, s’est engagé, à des places différentes.
Le travail de médiateur : rechercher une convergence de points de vue, avec un accord final, ou une succession d’accords partiels.
Le maintien de points de vue divergents n’est pas en soi une difficulté. Il s’agira alors de pouvoir les qualifier de telle façon qu’ils soient compris par les parties.
Le médiateur aide les parties à définir les dispositions qu’elles ont elles-mêmes décidées.
Illustrations
1) Au sein d’une structure associative (100 salariés) dont la Collectivité assure de droit la Présidence (Le Maire) : médiation entre le Président délégué (par le Maire) et le directeur, à la demande du Maire
Sur fond de tensions sociales internes, divergences d’appréciation sur la situation interne, actes non coordonnés vis à vis des IRP, confiance dégradée du binôme VP/directeur.
Mission confiée par le Maire : retrouver un fonctionnement sain dans la gouvernance et le pilotage de la structure de façon à aborder des dans de bonnes conditions les évolutions stratégiques difficiles (Fusion…) qui se profilent à court terme.
Logique d’action de sortie : outre quelques règles de fonctionnement du binôme, engagement d’un travail de restructuration de l’organisation interne et renforcement de l’encadrement.
2) Au sein d’un service sensible d’une grande Collectivité (Secrétariat des élus/ Cabinet) : médiation collective
Les tensions internes, les arrêts maladie,…, menaçaient le fonctionnement même du service, la qualité des services rendus. Chaque salariée, prise isolément, était considérée comme bonne professionnellement.
Logique d’action de sortie : un plan d’action concret sur l’amélioration de l’organisation interne, les procédures qualité, les locaux, …
3) Au sein d’un service des sports d’une Collectivité, médiation entre 3 parties prenantes : l’encadrement intermédiaire, la direction, les représentants du personnel (Service historiquement très syndiqué, avec 2 OS)
Après 5 années de conflits, de tensions, de blocages, tentative de la dernière chance via une médiation. Après un court diagnostic, organisation de 5 séances de médiation mettant en présence les 3 parties du conflit.
Protocole de sortie de crise signé à l’issue de cette démarche.