Bilan Sociétal 26000

S’évaluer ensemble pour progresser ensemble

Développé par le Centre des Jeunes Dirigeant de l’Economie Sociale (CJDES) depuis une quinzaine d’années, il est réalisé par des experts qu’il a référencé (Analyste Sociétal), le Bilan Sociétal 26000 est à la fois une démarche et un outil participatif d’évaluation en vue de l’amélioration des pratiques :

• Participatif parce qu’il nécessite la contribution des différents acteurs de l’organisation (dirigeants, administrateurs, bénévoles, salariés, partenaires, usagers, bénéficiaires…) à la réalisation d’un diagnostic. Cette participation s’appuie sur un référentiel de questionnements balayant les 3 piliers du Développement Durable (l’Economique, le Social, l’Environnemental) et peut prendre des formes diverses (groupe de travail, tables rondes…). Il a fait l’objet d’une adaptation et déclinaison pour les associations et plus largement toutes les organisations de l’Economie Sociale et Solidaire (Mutuelles, SCOP, SCIC…).

• Outil d’évaluation de l’organisation et de son impact économique, social et environnemental, le Bilan Sociétal 26000 permet d’identifier les points forts et de faire émerger des pistes de travail.

• Outil d’amélioration des pratiques, parce que le questionnement commun autour de l’organisation, de ses valeurs et de ses contraintes mène au dialogue et à la recherche de progrès. Le Bilan Sociétal 26000 est en ce sens un outil d’aide à la décision qui vise à améliorer la gouvernance et la stratégie.

La réalisation d’un Bilan Sociétal 26000, ce n’est pas l’aboutissement mais le point de départ d’un processus d’implication des acteurs visant à renforcer la responsabilité des organisations sur leur territoire.

Pour télécharger le guide méthodologique du Bilan Sociétal associatif CLIQUEZ ICI : 

Guide BSA CJDES

ILLUSTRATION : 

La démarche coordonnée de 4 associations bretonnes des secteurs social et médico-social

Don Bosco (900 salariés),

Sauvegarde de l’Enfance : Finistère (250 salariés) et Ille et Vilaine (150 salariés)

Fondation Masse-Trévidy (700 salariés)

Les enjeux

En complément des démarches qualité engagées (Evaluation interne, ..) et de réorganisation interne, chaque association considérait qu’elle était trop réduite à un simple outil de gestion d’établissements et de services sociaux et médico-sociaux, qu’elle avait perdue de sa dimension citoyenne, politique (au sens de « polis », vie de la cité). Cette situation leur faisait prendre le risque d’une forte instrumentalisation par les administrations de tarification. Le regard croisé des parties prenantes visait à mesurer l’impact de l’association sur son territoire, son environnement.

La démarche mise en oeuvre

• Adaptation de la méthode et des outils à la réalité de chaque association, tout en restant fidèle à l’outil bilan sociétal (construit par le CJDES) et à la démarche ISO 26000
• Périmètre des parties prenantes internes (cadres, salariés, IRP, adhérents, administrateurs…) et externes (partenaires du territoire, élus politiques, administrations, …)
• Ajustement du questionnaire portant sur 9 domaines du développement durable
• Organisation des table-rondes pour les 6 à 10 parties prenantes définies
• Passation du questionnaire et animation des table-rondes ;
• L’analyste sociétal produit le diagnostic stratégique (Issu du résultat du questionnaire, des table-rondes, des entretiens stratégiques et de l’analyse documentaire).
• Présentation des résultats devant les parties prenantes, finalisation du diagnostic stratégique pour qu’il soit partagé. Dans 3 associations, un séminaire stratégique rassemblant directeurs et administrateurs a été le moyen de lancer les grandes lignes d’un nouveau projet associatif (Dont un Agenda 21).
• Elaboration d’un plan d’action

Les résultats

• Un diagnostic stratégique partagé
• Cette vision renouvelée a servi de base pour élaborer un nouveau projet associatif
• Certains ayant transformé ce projet associatif en « Agenda 21 »
• Une dimension citoyenne, une vie associative, une ouverture aux territoires plus affirmées

Une culture commune du management et des rapports plus fluides entre base et sommet, entre administrateurs, adhérents, salariés, cadres.

Missions similaires

Bilan sociétal :

• auprès de grandes organisations : Mutualité Sociale Agricole, Groupe Arkéa Crédit Mutuel de Bretagne, …
• auprès d’associations de secteurs et tailles variées (Comité Régional Olympique de Bretagne, Institut Méditerranéen de Formation en Travail Social de Marseille, Maison de Quartier du Ronceray à Rennes, LPO 44, MFR de Ventavon et St Martin du Crau, …

auprès de coopératives (Scop de métallurgie ATEM, SCIC OKHRA de Roussillon, imprimerie l’Artésienne, …).